TRANSFORMASI PELAYANAN PUBLIK DALAM ADMINISTRASI NEGARA

Gagasan good governance yang sekarang ini diadopsi berbagai kalangan, merupakan rumusan yang dikembangkan oleh kelompok negara-negara donor. Dalam rumusan tersebut, konsep good governance mengarah pada suatu bentuk penyelenggaraan pemerintahan dengan karakter: (a). adanya partisipasi dalam pengambilan kebijakan publik, (b). transparansi dan akuntabilitas dalam penyelenggaraan pemerintahan (c). Efektif dan merata, (d). mengembangkan kepastian hukum, (e). menjamin prioritas kebijakan POLEKSOS didasarkan pada consensus dimasyarakat, (f). menjamin alokasi sumberdaya pembangunan merujuk pada aspirasi kelompok masyarakat paling miskin dan rentan.

Dengan lukisan ini, kita dihadapkan pada dua soal sekaligus. Pertama, bagaimana memastikan bahwa apa yang akan dijalankan oleh pemerintah benar-benar merupakan kehendak dari rakyat, atau bagaimana memastikan layanan birokrasi adalah cerminan dari aspirasi rakyat, dan bukan suatu bentuk aktualisasi dari tuntutan kekuatan global. Kedua, bagaimana birokrasi pemerintahan benar-benar dapat menangkap apa yang diinginkan oleh masyarakat dan menerjemahkannya dalam kebijakan-kebijakan yang ramah rakyat, ramah lingkungan dan ramah pada masa depan. Artinya bahwa kebijakan yang dilahirkan bukan merupakan ancaman bagi rakyat. Setiap bentuk perbaikan layanan publik memiliki arah yang jelas yakni meningkatkan kualitas hidup rakyat.

Tuntutan masyarakat untuk mendapatkan pelayanan yang berkualitas terus meningkat dari waktu ke waktu. Tuntutan tersebut semakin berkembang seirama dengan tumbuhnya kesadaran bahwa warga negara memiliki hak untuk dilayani dan kewajiban pemerintah untuk dapat memberikan pelayanan.

Tantangan yang dihadapi dalam pelayanan publik adalah bukan hanya menciptakan sebuah pelayanan yang efisien, namun juga bagaimana pelayanan dapat dilakukan dengan tanpa membeda-bedakan status dari masyarakat yang dilayani, atau dengan kata lain bagaimana menciptakan pelayanan yang adil dan demokratis.

Ada tiga level pembahasan dalam kerangka meningkatkan pelayanan publik. Pertama, kebijakan, apakah kebijakan dalam pemberian pelayanan memang sudah benar-benar ditujukan untuk kepentingan masyarakat. Kedua, kelembagaan, apakah lembaga-lembaga yang dibentuk oleh pemerintah relevan dengan kebutuhan masyarakat atau hanya berdasar pada kebutuhan eksistensi lembaga-lembaga tersebut agar tidak dilakukan likuidasi terhadap lembaganya, termasuk juga kepentingan politis yang sangat kental terutama ketika masuk dalam pembahasan di tingkat legislative. Ketiga, Sumber Daya Manusia, apakah SDM yang memberikan pelayanan juga memerlukan kecakapan-kecakapan tertentu, karena saat ini telah terjadi perubahan-perubahan dimana masyarakat juga memiliki hak untuk mendapatkan pelayanan yang lebih baik, maka birokrasi sebagai administrator tidak bisa bertindak hanya berdasar pada perintah atasan, namun tuntutan masyarakat juga menjadi bagian yang urgen.

A. Pengertian

1. Pengertian Transformasi

Secara harfiah, transformasi berarti pengubahan, perubahan bentuk.

2. Pengertian Pelayanan

Pelayanan adalah suatu bentuk kegiatan pelayanan yang dilaksanakan oleh instansi pemerintah baik pusat, didaerah, BUMN, dan BUMD, dalam rangka penyelenggaraan administrasi negara dengan kiat pemenuhan kebutuhan masyarakat sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku (KEPMENPAN 81/93).

Pelayanan publik adalah segala kegiatan pelayanan yang dilaksanakan oleh penyelenggara pelayanan publik sebagai upaya pemenuhan kebutuhan penerima pelayanan maupun pelaksanaan ketentuan perundang-undangan. (KEPEMENPAN No. 63/KEP/M.PAN/7/2003).

Sedangkan dalam kamus besar bahasa Indonesia dinyatakan pelayanan adalah suatu usaha untuk membantu menyiapkan (mengurus) apa yang diperlukan orang lain.

Sejalan dengan hal tersebut Cristopher (1992) menyatakan bahwa pelayanan pelanggan dapat diartikan sebagai suatu system manajemen, diorganisir untuk menyediakan hubungan pelayanan yang berkesinambungan antara waktu pemesanan dan waktu barang atau jasa itu diterima dan digunakan dengan tujuan untuk memenuhi kebutuhan/harapan pelanggan dalam jangka panjang.

Tujuan dari pelayanan publik adalah memuaskan dan atau sesuai dengan keinginan masyarakat/pelanggan pada umumnya. Untuk mencapai hal ini, diperlukan kualitas pelayanan yang sesuai dengan kebutuhan dan keinginan masyarakat. Kualitas atau mutu pelayanan adalah kesesuaian antara harapan dan keinginan dengan kenyataan.

Hakekat pelayanan publik adalah pemberian pelayanan prima kepada masyarakat yang merupakan perwujudan kewajiban aparatur pemerintah sebagai abdi masyarakat.

Azas pelayanan publik antara lain, yaitu:

1. Transparan

Bersifat terbuka, mudah dan dapat di akses oleh semua pihak yang membutuhkan dan disediakan secara memadai serta mudah dimengerti.

2. Akuntabilitas.

Dapat dipertanggung jawabkan sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan.

3. Kondisional.

Sesuai dengan kondisi dan kemampuan pemberi dan penerima pelayanan dengan tetap berpegang teguh pada prinsip efisiensi dan efektifitas.

4. Partisipatif.

Mendorong peran serta masyarakat dalam penyelenggaraan pelayanan publik dengan memperhatikan aspirasi, kebutuhan , dan harapan masyarakat.

5. Kesamaan Hak.

Tidak diskriminatif dalam arti tidak membedakan suku, ras, agama, golongan, gender, dan status ekonomi.

6. Keseimbangan Hak dan Kewajiban.

Pemberi dan penerima pelayanan publik harus memenuhi hak dan kewajiban masing-masing pihak.

Pelayanan juga dapat diberi makna dalam kata respek. Respek dalam kegiatan pelayanan dapat diartikan “menghormati atau menghargai kepentingan orang lain”, dengan demikian, maka dalam menyajikan pelayanan hendaknya menambahkan sesuatu yang tidak dapat dinilai dengan uang, dan itu adalah ketulusan dan integritas.

Ketulusan dan integritas bermuara pada hal-hal yang melekat dalam pelayanan prima, antara lain seperti:

1. Keramahan, kesopanan, perhatian, dan persahabatan dengan orang yang menghubunginya.

2. Kredibilitas dalam melayani pelanggan, berpedoman pada prinsip; ketulusan dan kejujuran dalam menyajikan jasa pelayanan yang sesuai dengan kepentingan pelanggan, sesuai dengan harapan pelanggan dan sesuai dengan komitmen pelayanan yang menempatkan pelanggan pada urutan nomor satu.

3. Akses maksudnya seorang aparatur yang tugasnya melayani pelanggan mudah dihubungi baik langsung maupun tidak langsung.

4. Penampilan fasilitas pelayanan yang dapat mengesankan pelayanan sesuai dengan keinginan pelanggan.

5. Kemampuan dalam menyajikan pelayanan sesuai dengan keinginan pelanggan (waktu, biaya, kualitas, dan moral).

Kualitas pelayanan berhasil dibangun apabila pelayanan yang diberikan kepada pelanggan mendapatkan pengakuan dari pihak-pihak yang dilayani. Pengakuan ini bukan dari aparatur tetapi dari customer.

2. PELAYAN RAKYAT (Suatu Pembaharuan Makna)

Gagasan pelayanan yang diberikan oleh pemerintah kepada rakyat terus mengalami pembaruan baik dari sisi paradigma maupun format pelayanan seiring dengan meningkatnya tuntutan rakyat dan perkembangan di dalam pemerintah itu sendiri. Namun demikian, pembaruan dari kedua sisi tersebut sampai saat ini masih tetap belum memuaskan dalam arti posisi negara-masyarakat dan pemerintah-rakyat masih tetap belum menguntungkan di pihak rakyat, sebagai pihak yang lemah dan termarjinalisasi dalam kerangka pelayanan.

Oleh karena itu, dibutuhkan semacam pembaruan makna, bahwa pemerintah dibentuk bukan unuk melayani dirinya sendiri ataupun dilayani oleh rakyat, melainkan untuk melayani kebutuhan rakyat. Distorsi pelayanan kepada rakyat terjadi manakala keberadaan pemerintah ini dianggap dapat mengatur segala segi kehidupan manusia, yang dilandasi asumsi bahwa pada dasarnya rakyat tidak mampu mengatur kehidupannya sendiri. Pada gilirannya asumsi tersebut berkembang menjadi pengekangan pemerintah terhadap rakyatnya, kontrol yang berlebihan dan rakyat melayani keinginan pemerintah agar kebutuhannya dapat terpenuhi.

Negara terdiri dari kumpulan individu yang memiliki hak dan kewajiban masing-masing yang saling berinteraksi untuk memenuhi kebutuhan masing-masing. Sebagai suatu organisasi yang besar, adalah wajar apabila negara memiliki suatu pemerintah dan pemerintahan yang dibentuk dan diperlengkapi dengan kekuasaan tertinggi untuk membuat dan menjalankan peraturan-peraturan yang bersifat mengikat, demi tercapainya tujuan bersama.

Negara merupakan alat bagi masyarakat yang mempunyai kekuasaan untuk mengatur hubungan-hubungan manusia dalam masyarakat dan menertibkan gejala-gejala kekuasaan dalam masyarakat. Dari definisi ini dapat diasumsikan bahwa pemerintah merupakan personifikasi dari negara, yang dapat bertindak atas nama negara, yang dapat memaksakan kekuasaannya secara sah terhadap semua golongan dalam masyarakat.

Pemerintahan dalam arti luas meliputi segala kegiatan yang terorganisir yang bersumber pada kedaulatan dan kemerdekaan, berdasarkan pada dasar negara, rakyat atau penduduk dan wilayah itu demi tercapainya tujuan negara.

Dalam ilmu politik dan ilmu administrasi negara, pelayanan umum atau pelayanan publik merupakan istilah yang menggambarkan bentuk dan jenis pelayanan pemerintah kepada rakyat atas dasar kepentingan umum (Lay, 2002). Pelayanan publik dapat diartikan sebagai pemberian layanan (melayani) keperluan orang atau masyarakat yang mempunyai kepentingan pada organisasi itu sesuai dengan aturan pokok dan tata cara yang telah ditetapkan.

C. Paradigma Pelayanan

Birokrasi sebagai wujud organisasi sector publik tidak terlepas dari pengaruh perubahan paradigma tersebut. Mutu yang diberikan aparatur birokrasi akan sangat menentukan kelangsungan hidup birokrasinya, dan mutu pelayanan yang diberikan sangat ditentukan oleh pengguna atau yang berkepentingan dengan jasa layanan (stakeholders).

Paradigma baru mengenai organisasi pelayanan aparatur birokrasi pada dasarnya menuntut perubahan dalam orientasi pelayanan, dimana aparatur atau birokrat dituntut memiliki visi dan misi yang jelas, dalam mewujudkan pelayanan prima kepada masyarakat. Salah satu pendekatan yang dapat digunakan dalam paradigma baru mengenai orientasi pelayanan aparatur adalah pemberdayaan (empowerment). Pemberdayaan dalam hal ini dimaksudkan sebagai proses transformasi dari berbagai pihak yang mengarah pada saling menumbuhkembangkan, saling memperkuat, dan menambah nilai daya saing global yang sama-sama menguntungkan.

Paradigma adalah suatu konsepsi yang dapat mendasari seseorang untuk merefleksikan keyakinannya dalam memberikan pelayanan kepada pelanggannya, sehingga pelanggan yang dilayani tidak lagi menyatakan bahwa pelayanan aparatur pemerintah dalam melayani selama masih bisa dipersulit kenapa dipermudah, kalau masih bisa dibayar kenapa mesti gratis, mumpung kita dibutuhkan, dan lain-lain. Uraian ini menunjukkan bahwa selama ini aparat dalam melayani masyarakat belum mengacu pada pelayanan yang sesuai dengan keinginan masyarakat (baca: pelayanan yang cepat, tepat, akurat, murah, dan dengan pelayanan yang ramah). Ungkapan ini memang sangat menggelitik aparat yang salah satu tugas pokok dan fungsinya sebagai pelayan masyarakat.

Suatu pertanyaan yang muncul dari uraian diatas adalah:

1. Apakah masyarakat tidak cukup pengetahuan dalam hal system dan prosedur pelayanan yang diberikan aparatur pemerintah?

2. Apakah masyarakat belum menyadari betapa pentingnya pemahaman terhadap system dan prosedur yang dijadikan panduan dalam memperoleh pelayanan yang diinginkan?

3. Apakah aparatur Pemerintah belum menyadari dirinya sebagai abdi negara atau abdi masyarakat?

4. Apakah pada setiap instansi pelayanan tidak mencantumkan pedoman tentang system dan prosedur pelayanan?

Kepuasan masyarakat dapat dicapai apabila aparatur pemerintah yang terlibat baik langsung maupun tidak langsung dalam pelayanan dapat mengerti dan menghayati serta berkeinginan untuk melaksanakan pelayanan prima.

Kepuasan masyarakat merupakan tujuan utama dalam pelayanan prima, karena itu sebagai aparatur pelayan dituntut untuk menciptakan citra positif dimata masyarakat melalui:

a. Peningkatan kualitas pelayanan kepada masyarakat dengan memperhatikan aspek-aspek; komunikasi, psykologis, dan prilaku dalam melayani (paradigma senang dilayani, menjadi gemar melayani).

b. Menciptakan citra positif dimata masyarakat dengan cara; penerapan interaksi social yang baik dengan masyarakat, serta pengelolaan lingkungan kerja yang dapat memotivasi karyawan atau pegawai untuk berfokus pada masyarakat.

c. Membuat masyarakat merasa diperhatikan. Perhatian bagi seorang aparatur kepada masyarakat dapat menyenangkan masyarakat, dapat memuaskan masyarakat, dan dapat merubah keluhan menjadi sebuah senyuman.

d. Menyelaraskan antara apa yang dikatakan dengan cara mengatakannya melalui nada, tekanan, dan kecepatan suara, sikap tubuh, mimik, dan pandangan mata.

e. Mengenai siapa pelanggan anda, dan apa kebutuhannya. Pelanggan mendapatkan pelayanan yang sesuai dengan harapannya.

Prinsip yang tidak boleh ditinggalkan dalam pelaksanaan pelayanan prima adalah apa yang terbaik untuk konsumen, itulah yang terbaik untuk semua orang sepanjang mengacu pada standar. Jiwa dari prinsip ini akan mendorong kita berupaya mengenai siapa pelanggan kita dan apa kebutuhan atau keinginannya. Hal ini harus ditanamkan dalam setiap individu atau anggota organisasi publik.

D. Manajemen Pelayanan

Tantangan yang mendasar dalam mengimplementasikan manajemen pelayanan yang berbasis pelanggan adalah bahwa pelanggan yang dilayani oleh aparatur sangat beraneka ragam (mempunyai karakterstikyang erbeda satu dengan yang lainnya).

Pelanggan dengan karakteristik seperti ini memerlukan penanganan secara khusus dengan menggunakan pendekatan tertentu dalam menerapkan system pelayanan yang sesuai dengan keinginan pelanggan.

Penerapan system manajemen kualitas yang berfokus pada pelanggan dapat berhasil guna apabila lebih awal diketahui hambatan yang dihadapi. Salah satu hambatan yang dihadapi selama ini adalah ketidakpedulian aparat dalam menerapkan konsep system kualitas yang berfokus pada pelanggan. Selain itu, ketidakberdayaan aparatur dalam menerapkan system kualitas yang mengarah pada kepuasan total pelanggan. Hasil studi dari berbagai perpustakaan manajemen kualitas seperti yang dilakukan oleh Master (1996) yang kemudian dikutip oleh Gaspersz (1997) menunjukkan bahwa hambatan-hambatan dalam pengembangan system manajemen kualitas adalah sebagai berikut:

a. Ketiadaan komitmen dari manajemen.

b. Ketiadaan pengetahuan atau kekurangpahaman tentang manajemen kualitas bagi aparatur yang bertugas melayani.

c. Ketidak mampuan aparatur merubah kultur yang mempengaruhi kualitas manajemen pelayanan pelanggan.

d. Ketidaktepatan perencanaan manajemen kualitas yang dijadikan pedoman dalam pelayanan.

e. Pendidikan dan pelatihan yang berkelanjutan (terus menerus) belum dioptimalkan.

f. Ketidak mampuan membangun “learning organization learning by the individuals” dalam organisasi.

g. Ketidaksesuaian atara struktur organisasi dengan kebutuhan.

h. Ketidakcukupan sumberdaya dan dana.

i. Ketidaktepatan system penghargaan dan balas jasa bagi karyawan.

j. Ketidaktepatan mengadopsi prinsip-prinsip manajemen kualitas ke dalam organisasi.

k. Ketidaktepatan dalam memberikan perhatian pada pelanggan baik internal maupun eksternal.

l. Ketidaktepatan dalam pemberdayaan (empower) dan kerjasama (team-work).

E. Pembaruan Strategi Pelayanan Publik

Masyarakat sering mengeluhkan segala sesuatu berkaitan dengan administrasi birokrasi yang berbelit-belit, tidak adanya transparansi dan sarat dengan KKN. Inilah tantangan yang dihadapi oleh birokrasi publik manakala mereka harus menjelaskan (mempertanggung jawabkan) kepada rakyat, bahwa system administrasi yang digunakan oleh birokrasi kontemporer sudah berubah kearah yang lebih baik dan memihak kepentingan rakyat relevan dengan semangat desentralisasi kerakyatan. Oleh karena itu, diperlukan strategi dan kebijakan pelayanan publik yang dilatar belakangi oleh kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang dimiliki oleh daerah setempat.

F. Strategi Pelayanan Publik

Strategi adalah salah satu cara untuk membantu organisasi mengatasi lingkungan yang selalu berubah serta membantu organisasi untuk membantu dan memecahkan masalah terpenting yang mereka hadapi (Bryson : 1995). Dengan strategi, organisasi dapat membangun kekuatan dan mengambil keuntungan dari peluang, sembari mengatasi dan meminimalkan kelemahan dan ancaman dari luar.

Dengan menggunakan strategi, suatu organisasi diharapkan dapat membuat keputusan sekarang dengan mengingat konsekuensi masa depan, menangani keadaan yang berubah dengan cepat secara efektif, serta menciptakan prioritas dan memecahkan masalah utama organisasi.

Pandangan akan pentingnya manajemen strategis, pada awal mulanya memang hanya berkembang di sector privat. Penerapan manajemen strategis sebagai strategic planning belum menjadi suatu tradisi bagi birokrasi. Sedangkan dalam rangka memberikan pelayanan kepada publik yang lebih baik dimasa mendatang, tradisi strategic planning bagi birokrasi akan sangat bermanfaat terutama dalam memacu pola piker strategis mengenai apa misi utama birokrasi yang hendak dicapai, tujuan jangka panjang dan pendeknya, rencana strategis, dan rencana operasional, khususnya program-program dan proyeknya.

G. Pembaruan Strategi

Pembaruan adalah transformasi system dan organisasi pemerintahan secara fundamental guna menciptakan peningkatan dramatis dalam efektifitas, efisiensi, dan kemampuan untuk melakukan inovasi. Transformasi dapat dicapai dengan mengubah tujuan, system insentif, pertanggungjawaban, struktur kekuasaan dan budaya organisasi. Pembaruan adalah penggantian system yang birokratis menjadi system yang bersifat wirausaha, menciptakan organisasi dan system pemerintah yang secara terus menerus berinovasi, yang secara kontinu memperbaiki kualitas mereka tanpa mendapat tekanan dari luar, mempunyai dorongan dalam diri untuk melakukan perbaikan dan membuat pemerintah siap untuk menghadapi tantangan-tantangan yang belum bisa diantisipasi (Osborne dan Plastrik, 2000).

Osborne dan Plastrik (2000) mengemukakan beberapa strategi yang harus diperhatikan untuk dapat menuju pemerintahan yang bergaya wirausaha. Pertama, Strategi Inti. Untuk mengembangkan strategi inti dapat dilakukan dengan menentukan tujuan dan fungsi pemerintah yang jelas, adanya kejelasan peran dan arah dari pemerintahan. Strategi ini menghapus, memisahkan, dan membersihkan fungsi-fungsi pemerintah yang irelevan dan tidak sejalan dengan tujuannya. Cara yang dapat dilakukan diantaranya mengadakan kajian kinerja atau program, kajian pilihan awal, kaidah matahari terbenam, penjualan asset, metode kuasi-privatisasi dan devolusi.

Kedua, Strategi Konsekuensi. Berusaha mengembangkan system insentif yang merupakan konsekuensi kinerja yang dihasilkan seseorang ataupun organisasi. Pendekatan yang dilakukan dalam strategi ini adalah;

a. Persaingan yang terkendali dengan menerapkan mekanisme pasar sebagai pendorong berjalannya kompetisi dan konsekuensinya ditentukan oleh masyarakat.

b. Pendekatan manajemen perusahaan sebagai konsekuensi dari mekanisme pasar yang berjalan.

c. Pendekatan manajemen kinerja ketika manajemen perusahaan maupun kompetisi teratur tidak cocok untuk diterapkan baik karena alasan rasional ataupun karena gangguan politis.

Ketiga, Strategi Pelanggan. Dalam strategi ini memusatkan pada akuntabilitas.

H. Pengembangan Pelayanan

Organisasi berkepentingan pada pelayanan prima karena merupakan persoalan kelangsungan organisasi. Organisasi berkepentingan pada pelayanan prima, Karen unsure pelanggan yang kita layani merupakan unsure yang berkualifikasi pembeli (dalam dunia bisnis) dan publik yang harus diberdayakan agar dapat berpartisipasi aktif dalam pembangunan disegala bidang.

Yang perlu diperhatikan dalam pengembangan strategi pelayanan adalah sendi-sendi keprimaan dalam menetapkan standar pelayanan. Standar pelayanan perlu menetapkan sasaran yang tepat dalam pengembangan kebijakan pelayanan. Pelayanan yang smart adalah pelayanan yang diberikan kepada pelanggan dengan penuh perhatian karena pelanggan adalah orang yang paling penting kita penuhi keinginannya. Pelanggan bukanlah pengganggu pekerjaan kita, melainkan merekalah yang menjadi tuan kita bekerja, karena itu kepuasan pelanggan adalah tujuan kita dalam memberikan pelayanan.

Dalam proses kebijakan yang sering dilupakan dalam kinerja aparatur pemerintah adalah KIS. Pentingnya KIS sebagai penopang keberhasilan kebijakan yang akan dibuat sehingga kecerobohan, tumpang tindih kinerja dapat diminimalkan bahkan dihilangkan, sebagai factor pendukung dalam pencapaian strategi kebijakan pelayanan.

Yang dimaksud KIS diatas adalah :

K (Koordinasi)

I (Integrasi)

S (Sinkronisasi)

Keberhasilan kebijakan pelayanan yang dikemukakan diatas merupakan tantangan bagi penjelmaan aparatur pemerintah dalam menyikapi gejolak, keinginan maupun kebutuhan masyarakat yang pada dasarnya ingin diperhatikan dan dihargai sebagai manusia yang mempunyai martabat dan harga diri. Untuk itu diperlukan komitmen, kompetensi, dan konsep yang cepat, tepat, akurat, ramah, dan murah, dari aparatur dalam mengimplementasikan kebijakan pelayanan publik yang prima, serta sinkronisasi yang sinergi antara aparatur yang memberikan pelayanan dengan masyarakat yang memerlukan pelayanan.

I. Kebijakan Pembangunan SDM Aparat Pelayanan Publik

Manusia adalah aktor utama setiap organisasi dimana dan apapun bentuknya. Setiap individu yang masuk dalam organisasi membawa karakteristiknya seperti kemampuan, kepercayaan pribadi, pengharapan, kebutuhan dan pengalaman, komponen karakteristik ini kemudian membentuk prilaku aparat (Thoha, 2001).

Notoadmojo (1992) melihat sumber daya manusia dari dua aspek, yaitu:

a. Mutu atau kualitas yang diukur melalui kemampuan fisik seperti kesehatan jasmani, kekuatan untuk bekerja, dan kemampuan non fisik misalnya kecerdasan mental.

b. Jumlah atau kuantitas, yaitu banyaknya sumber daya sebagai tenaga kerja dalam suatu organisasi.

Lebih lanjut Notoadmodjo, mengatakan bahwa manfaat SDM dalam suatu organisasi memegang peranan penting. Fasilitas yang canggih dan lengkappun belum merupakan jaminan akan keberhasilan suatu lembaga, tanpa diimbangi kualitas dari staf atau karyawan yang akan memanfaatkan fasilitas itu.

J. Peran Serta Masyarakat

Dalam era dan fenomena baru ini keterlibatan masyarakat menjadi lebih kental didorong iklim demokratis dan keterbukaan. Pemerintah bersifat mendorong, masyarakat tampil mejadi sosok pemeran utama.

K. Pembaruan Struktur Organisasi Publik

Struktur organisasi merupakan salah satu factor yang berpengaruh terhadap kinerja organisasi publik. Struktur organisasi merupakan unsure yang sangat penting karena struktur organisasi akan menjelaskan bagaimana kedudukan, tugas, dan fungsi dialokasikan di dalam organisasi. Hal ini mempunyai dampak yang signifikan terhadap cara orang melaksanakan tugasnya (bekerja) dalam organisasi. Ketika arah dan strategi organisasi secara keseluruhan telah ditetapkan serta struktur organisasi telah di desain, maka hal yang perlu diperhatikan adalah bagaimana organisasi tersebut melakukan kegiatan atau menjalankan tugas dan fungsinya.

Oleh karena itu, untuk mewujudkan suatu organisasi yang baik serta efektif dan agar struktur organisasi yang ada dapat sehat dan efisien, maka dalam organisasi tersebut perlu diterapkan beberapa azas atau prinsip organisasi. Dengan kata lain, organisasi yang sehat, efektif, efisien, adalah organisasi yang dalam pelaksanaan tugas-tugasnya mendasari dari pada azas-azas organisasi tertentu. Azas-azas organisasi terdiri dari:

1. Rumusan tujuan yang jelas.

2. Pembagian pekerjaan.

3. Pelimpahan atau pendelegasian wewenang.

4. Koordinasi.

5. Rentangan kontrol.

6. Kesatuan komando.

Struktur organisasi adalah system formal dari aturan dan tugas serta hubungan otoritas yang mengawasi bagaimana anggota organisasi bekerjasama dan menggunakan sumber daya untuk mencapai tujuan organisasi.

L. Pembaruan SDM

Berkenaan dengan pokok bahasan kinerja organisasi publik, maka sumber daya manusia merupakan salah satu sumber yang berpengaruh terhadap kinerja organisasi publik sebagaimana pendapat Gogin (1990).

Menurut Zainum (1989) sumber daya manusia menempati kedudukan yang lebih tinggi dan merupakan factor yang sangat menentukan untuk tingkat keberhasilan dan kegagalan suatu organisasi.

Sementara itu Notoadmodjo (1992) melihat sumber daya manusia dari dua aspek, yaitu:

1. Mutu atau kualitas yang diukur melalui kemampuan fisik seperti kesehatan jasmani, kekuatan untuk bekerja dan kemampuan non fisik misalnya kecerdasan dan mental.

2. Jumlah atau kuantitas, yaitu banyaknya sumber daya sebagai tenaga kerja dalam suatu organisasi.

Lebih lanjut Notoadmodjo mengatakan bahwa manfaat sumber daya manusia dalam suatu organisasi memegang peranan penting. Fasilitas yang canggih dan lengkappun belum merupakan jaminan akan keberhasilan suatu lembaga, tanpa diimbangi kualitas dari staf atau karyawan yang akan memanfaatkan fasilitas tersebut.

Dalam organisasi pemerintahan, sumber daya manusia sering disebut sebagai aparatur yaitu pegawai yang melaksanakan tugas-tugas kelembagaan. Pegawai sebagai sumber daya manusia sering disebut sebagai human resource tenaga atau kekuatan manusia. Kenyataan yang dihadapi factor yang sangat menentukan sebagai pemegang kunci tetap ada pada manusianya, sebagai perencana, pelaksana, pengendali, pengawasan, maupun evaluasi dan pemanfaatan hasilnya.

Pembangunan sumber daya birokrat merupakan komponen lain yang perlu diperbarui dalam membentuk birokrasi pubik. Pembaruan disini meliputi perencanaan kebutuhan sumber daya birokrat (manusia) kedepan, system rekrutmen, penempatan, kompensasi, melakukan evaluasi terhadap kinerja birokrat dan peningkatan kinerja melalui pelatihan serta menciptakan lingkungan kerja yang kondusif.

Birokrasi publik harus memiliki suatu perencanaan yang konsisten dan jelas dalam manajemen sumber daya birokrat. Perencanaan tersebut harus disesuaikan dengan kebutuhan pencapaian tujuan yang telah dituangkan dalam visi dan misi organisasi, yang diimplementasikan lebih lanjut di dalam analisis jabatan.

System kompensasi yang berbentuk intrinsic rewards dan extrinsic rewards yang diciptakan harus mampu memotivasi birokrat dalam meningkatkan kinerjanya, termasuk disini dalam system karir bukan sebaliknya. System karir harus jelas dan transparan dengan system penilaian yang tidak hanya bersandar pada sudut pandang atasan, tetapi memungkinkan semua pihak menilainya termasuk pengguna.

Selain itu perlu juga dikembangkan system evaluasi kinerja birokrasi sehingga dapat dibuat rencana pendidikan dan pelatihan (input-proses-output) yang dapat meningkatkan kinerja mereka, baik itu menyangkut kurikulum yang disusun berdasarkan kebutuhan organisasi akan sumberdaya birokrat yang mmpu menjalankan tugas yang berorientasi pada pegguna, staf pengajar yang professional dan rekrutmen peserta yang potensial secara fair serta pemanfaatan sumber daya birokrat yang telah menyelesaikan pendidikan dan pelatihan tersebut. Juga dengan memperhatikan kondisi-kondisi yang memungkinkan terjadinya kompetisi yang sehat dalam rekrutmen dan karir, berkeadilan, perencanaan yang tepat, system kompensasi yang benar dan pemanfaatan personil menjadikan lingkungan kerja menjadi kondusif untuk mewujudkan kualitas pelayanan yang berorientasi pengguna.

M. Pembaruan Kultur

Secara teoritis, kultur memiliki pengaruh yang sangat kuat terhadap penampilan suatu organisasi termasuk birokrasi publik. Bahkan begitu pentingnya peran kultur ini (Hughes, 1994) dalam laporan OECD (Organization for Economic Cooperation and Development) secara radikal mengatakan bahwa untuk meningkatkan efisiensi dan efektifitas pada birokrasi publik khususnya di negara-negara berkembang perlu dilakukan pembaharuan kultur administrasi publik.

Dimana pembaharuan kultur tersebut diarahkan pada pembentukan tujuh karakteristik primer sebagai hakekat dari budaya suatu organisasi sebagaimana yang dikemukakan Stephen Robbins (1996) berikut, yaitu:

a. Inovasi dan pengambilan resiko, sejauhmana para pegawai untuk inovatif dan mengambil resiko.

b. Perhatian kerincian, sejauhmana para karyawan diharapkan memperlihatkan (presisi) kecermatan, analisis dan perhatian pada rincian.

c. Orientasi hasil, sejauhmana manajemen memfokuskan pada hasil bukannya pada teknik dan proses yang dipergunakan untuk mencapai hasil itu.

d. Orientasi orang, sejauhmana keputusan manajemen memperhitungkan efek hasil-hasil pada orang-orang didalam organisasi itu.

e. Orientasi team, sejauhmana kegiatan kerja diorganisasikan sekitar tim-tim bukan individu-individu.

f. Keagresifan, sejauhmana orang-orang itu agresif dan kompetitif dan bukannya santai-santai.

g. Kemantapan, sejauhmana kegiatan organisasi menekankan dipertahankannya status quo sebagai kontras dari pertumbuhan.

Selain itu perilaku birokrat harus diarahkan pada upaya untuk committed terhadap perubahan yang pada gilirannya nanti bisa berguna terhadap profesionalitas (Thoha, 1997).

N. Pembaruan Kepemimpinan

Kepemimpinan dalam birkrasi publik juga harus diperbarui khususnya yang berkaitan dengan ‘style’ kepemimpinan. Pemimpin birokrasi publik yang dibutuhkan dalam lingkungan yang selalu berubah dengan cepat adalah pemimpin yang memiliki kemampuan mentransformasi, yang mampu menginspirasi organisasi publik (termasuk bawahan) dengan visi dan misi baru ke arah masa depan dan memotivasi mereka dalam memberikan pelayanan publik yang terbaik, bukan lagi pemimpin transaksional yang hanya bersandarkan pada otoritas semata dari jabatan yang dimilikinya dan bekerja atas dasar kebiasaan. Apalagi bila kepemimpinan yang dimaksud tersebut merupakan kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok ke arah tercapainya tujuan.

Kepemimpinan yang efektif harus menganut pemberian kuasa, yang mau berbagi kekuasaan dan tanggungjawab dengan pegawai. Peran pemimpin yang memberikan kuasa adalah menunjukkan kepercayaan, memberikan visi, menyingkirkan penghalang kinerja, mengemukakan dorongan, memotivasi dan melatih pegawai.

Model Pembaruan Kinerja Organisasi Publik

BAB III

PENUTUP

A. Kesimpulan

Upaya transformasi pelayanan publik dalam system Administrasi negara Indonesia telah dilakukan sejak lama. Namun, sampai saat ini belum menunjukkan suatu kemajuan yang berarti.

Pembaruan kultur dalam mendorong birokrasi agar lebih efisien, profesional, dan transparan dilakukan melalui peningkatan peran serta masyarakat untuk melakukan social kontrol, sosialisasi program dan proyek, peningkatan pemanfaatan media komunikasi dalam penyampaian informasi. Pembaruan struktur dilakukan melalui perubahan kelembagaan, formasi, dan eselonering. Formalisasi wewenang dan tugas pekerjaan masih tampak meskipun demikian ada kecenderungan untuk memberikan diskresi yang lebih besar kepada bawahan dalam pengambilan keputusan.

Pembaruan kepemimpinan menunjukkan kondisi yang baik dengan type kepemimpinan demokratis dan transformasional. Peranan pemimpin sangat kuat dalam memberi inspirasi dan motivasi kepada bawahan dan masyarakat dalam bentuk visi dan misi. Namun demikian pembaruan kepemimpinan ini belum merata pada semua level organisasi.

Oleh karena itu, dengan memahami kerangka teoritik dan mencermati fenomena yang ada, maka budaya organisasi kerja yang berorientasi pada pelayanan prima harus terus ditingkatkan melalui strategi-strategi dan program terencana dan terarah, seperti keteladanan oleh manajemen puncak serta sosialisasi budaya organisasi sejak dari pengangkatan.

Perubahan struktur haruslah bukan sekedar perubahan eselon dan nama lembaga akan tetapi harus dirancang dengan mempertimbangkan bobot dan volume kerja. Pendelegasian wewenang diberikan untuk lebih memungkinkan para pegawai dalam mengembangkan inovasi dan lebih responsive terhadap perubahan dengan ruang gerak yang cukup untuk mengembangkan kreatifitas dan tidak dibelenggu oleh formalisme.

B. Saran

Harapan penulis, transformasi bukan hanya menjadi sebuah kata yang terbatas setakat teoritis saja. Karena sebagus apapun ide dan pemikiran secara teoritis yang kita miliki tanpa ada implementasi terhadap ide-ide tersebut, maka hal itu diyakini akan sia-sia saja.

Oleh karena itu, dengan sebuah semangat reformasi dalam menciptakan prikehidupan yang serba relevan dengan keinginan dan cita-cita kita bersama, maka usaha transformasi ini harus dilakukan oleh semua pihak. Tidak hanya oleh perangkat administrator, birokrat, serta pemerintah, tetapi juga butuh usaha dari masyarakat sebagai substansi dari sebuah kekuatan negara yang esensial.

Semoga tulisan yang sederhana ini dapat membuka wacana baru, dan dapat dijadikan sebagai referensi dalam kiat transformasi berbasis reformasi.

BIBLIOGRAFI

Kencana Syafi’I, Drs. H. Inu, M.Si,2003, Sistem Administrasi Negara Republik Indonesia (SANRI), Bumi Aksara, Jakarta.

Kurniawan, Agung, 2005, Transformasi Pelayanan Publik, Pembaruan, Yogyakarta.

Juliantara, Dadang, 2005, Peningkatan Kapasitas Pemerintah Daerah dalam PELAYANAN PUBLIK, Pembaruan, Yogyakarta.

Yuwono, Teguh, 2001, Manajemen Otonomi Daerah, Diponegoro University, Semarang.

PENGEMBANGAN ORGANISASI & ETIKA PRILAKU ORGANISASI

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar belakang

Tiada kehidupan tanpa perubahan, setiap kehidupan dalam masyarakat sedikit maupun banyak, besar maupun kecil pasti mengalami berbagai perubahan. Begitu juga dengan organisasi sebagai salah satu bentuk kehidupan dalam masyarakat pasti mengalami perubahan. Yang mana organisasi setiap saat akan dihadapkan dengan berbagai tantangan yang datang dari dalam organisasi itu sendiri maupun dari lingkungan yang menyebabkan organisasi itu harus berubah, oleh sebab itu untuk menghadapi perubahan yang terjadi setiap organisai harus mampu mempersiapkan dirinya dengan membenahi semua perangakat yang ada dalam organisasi tersebut baik dari segi pekerja atau SDM, struktur yang ada, kedesiplinan kariawan dengan membangun kultur dan etika internal organisasi Yang anti kecurangan, yang mana pembahasan ini akan dibahas setelah ini, Dalam suatu unit organisasi, terutama unit organisasi yang besar, dari manajemen sangat dibutuhkan dua hal yaitu komitmen moral dan keterbukaan dalam komunikasi. Kedua hal tersebut dapat mewujudkan harapan munculnya etika perilaku yang kuat, karena banyak pegawai yang tidak menyukai perbuatan pimpinan yang kurang bermoral dan kurang terbuka dalam berkomunikasi.

Setiap organisasi bertanggung jawab untuk berusaha mengembangkan suatu perilaku organisasi yang mencerminkan kejujuran dan etika yang dikomunikasikan secara tertulis dan dapat dijadikan pegangan oleh seluruh pegawai. Kultur tersebut harus memiliki akar dan memiliki nilai-nilai luhur yang menjadi dasar bagi etika pengelolaan suatu organisasi atau suatu entitas. Dalam intansi pemerintah misalnya BPKP telah menghimpun nilai-nilai luhur dari seluruh lapisan karyawan BPKP yang harus selalu dijadikan pedoman dalam segala kegiatan yang dilakukan yaitu:

- Profesionalisme,

- Kerjasama

- Keserasian,keselarasan dan keseimbangan

- Kesejahteraan

Berkaitan dengan itu Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dengan SK Nomor 25/KEP/M.PAN/4/2002 tanggal 25 April 2002 telah menentapkan 17 nilai-nilai dasar budaya kerja bagi aparatur negara yaitu :

1	Komitmen & Kosisten	10	Keteguhan & Ketegasan
2	Wewenang & tanggungjawab	11	Disiplin & Keteraturan kerja
3	Keikhlasan & Kejujuran	12	Keberaniab & Kearifan
4	Integritas & Profesionalisme	13	Dedikasi & Loyalitas
5	Kebersamaan & Dinamika kelompok kerja	14	Semangat & Motivasi
6	Kepemimpinan & Keteladanan	15	Ketekunan & Kesabaran
7	Kreatifitas & Kepekaan	16	Keadilan & Keterbukaan
8	Ketepatan & Kecepatan	17	Penguasaan ilmu Pengetahuan & Teknologi
9	Rasionalitas dan Kecerdasan Emosi

Oleh sebab itu untuk terciptanya pengembangan organisasi yang efektif dan efisien harus dimulai dengan membina perangkat organisasi yang ada dalam organisasi tersebut dengan membangun kultur dan etika

Karena itu Implementasi Nilai-nilai yang terdapat dalam Budaya Kerja dalam suatu organisasi sangat erat hubungannya dengan kemauan manajemen untuk membangun suatu etika perilaku dan kultur organisasi yang anti kecurangan, sehingga dapat mengurangi atau menghindari terjadinya 3 ( tiga ) kecurangan pokok seperti (1) kecurangan dalam laporan keuangan (2) kecurangan penggelapan asset dan (3) kecurangan tindak pidana korupsi.

B. Rumusan Masalah

Apakah yang dimaksudkan dengan pengembngan organisasi itu dan bagai mana etika prilaku dalam organisasi…

BAB II

PEMBAHASAN

A. Beberapa pendapat tentang pengertian PENGOR

Banyak para ahli yang memberikan pengertian tentang pengembangan organisasi dibawah ini akan di uraikan beberapa pengertian pengembangan organisasi menurut para ahli.

a. Warren G. Bennis

Pengembangan organisasi adalah suatu jawaban terhadap pereubahan, suatu strategi pendidikan yang kompleks yang diharapkan untk merubah kepercayan, Sikap, nilai dan susunan organisasi, sehingga organisasi dapat lebih baik dalam menyesuaikan dengan teknologi, pasar dan tantangan yang baru serta perputran yang cepat dari perubahan itu sendiri.

b. Richard Beckhard

Pengembangan organisasi adalah suatu usaha berencana, meliputi organisasi keseluruhan, diurus dari atas meningkatkat efektivitas organisasi melalui pendekatan berencana dengan proses organisasi, dengan memakai pengetahuan ilmu prilak

Dari defenisi diatas dapat disimpulkan bahwa pengembangan organisasi adalah rangkaian kegiatan penataan penyempurnaan yang dilakukan secara berencana dan terus menerus guna memecahkan berbagai masalah yang timbul akibat dari adanya peruahan sehingga organisasi dapat mengatasi perubahan dan menyesuaikan diri dengan peribahan dengan menerapkan ilmu prilaku yang dilakukan oleh pejabat dalam organisasi atau dengan bantuan ahli dari luar organisasi.

B. Factor-faktor yang mendukung keberhasilan PO

Oleh karena itu untuk mendukaung keberhasilan pembangunan suatu etika perilaku dalam pengembangan organisasi yang akan mendukung secara efektif penerapan nilai-nilai budaya kerja, sangat erat hubungan dengan hal-hal atau faktor-faktor penentu keberhasilannya yang saling terkait satu dengan yang lainnya sebagai berikut :

1. Komitmen dari Top Manajemen Dalam Organisasi

Manajemen harus memberikan tauladan dan kemauan yang kuat untuk membangun suatu kultur yang kuat dalam organisasi yang dipimpinnya. Peranan moral/kepribadian yang baik dari seorang pimpinan dan komitmennya yang kuat sangat mendorong tegaknya suatu etika prilaku dalam suatu organisasi dan dapat dijadikan dasar bertindak dan suri tauladan bagi seluruh pegawai. Pimpinan tidak bisa menginginkan suatu etika dan perilaku yang tinggi dari suatu organisasi sementara pimpinan itu sendiri tidak sungguh-sungguh untuk mewujudkannya. Dalam suatu unit organisasi, terutama unit organisasi yang besar, dari manajemen sangat dibutuhkan dua hal yaitu komitmen moral dan keterbukaan dalam komunikasi. Kedua hal tersebut dapat mewujudkan harapan munculnya etika perilaku yang kuat, karena banyak pegawai yang tidak menyukai perbuatan pimpinan yang kurang bermoral dan kurang terbuka dalam berkomunikasi.

Manajemen harus memperlihatkan kepada karyawan tentang adanya kesesuain antara kata dengan perbuatan dan tidak memberikan tolerensi terhadap perbuatan-perbuatan yang melanggar kaedah-kaedah etika organisasi yaitu dengan diberikan sanksi hukuman yang jelas dan demikian pula sebaliknya terhadap pegawai yang berprestasi dan bermoral baik diberikan penghargaan yang proporsional. Adanya pelaksanaan hukuman dan penghargaan yang konsisten akan memberikan nilai tambah bagi terciptanya suatu etika perilaku dan struktur organisasi yang kuat. Pegawai akan merasakan diperlakukan secara adil dan merasa bersyukur atas posisi yang diraihnya bilamana etika organsasi dapat ditegakan secara konsisten oleh manajemen. Pimpinan hendaknya menjadi sponsor utama dalam upaya terciptanya semangat anti kecurangan yaitu dengan membangun suatu kultur organisasi yang mengandung sistem nilai yang kuat dan berdasarkan profesionalisme, integritas, kejujuran dan loyalitas yang tinggi untuk mewujudkan visi dan misi organisasi untuk terwujudnya perkembangan organisasi.

Kultur dan etika perilaku organisasi yang dimiliki harus dapat mencerminkan nilai utama dari organisasi ( misi organisasi ) dan tuntunan bagi pegawai dalam membuat keputusan sesuai dengan kewenangan yang mereka miliki dalam bekerja. Untuk lebih efektifnya etika dan aturan perilaku dalam suatu organisasi harus dikomunikasikan kepada seluruh karyawan dan dimengerti dengan baik. Secara bersama-sama manajemen dan karyawan harus membangun suatu hal yang positif untuk berkembangnya rasa memiliki akan suatu organisasi yang sehat yang ditopang oleh kultur yang kuat. Manajemen harus membuat pernyataan yang jelas mengenai harapannya terhadap semua pegawai, bagaimana harusnya bertingkah laku dan pemahaman terhadap visi dan misi organisasi.

Pimpinan organisasi harus menunjuk salah satu manajer senior untuk bertanggungjawab atas perubahan yang akan dilakukan. Dan manager tersebut akan berbicara atas nama pimpinan mengenai permasalahan yang berkaitan dengan etika dan aturan perilaku . Manajer ini tidak melakukan kegiatan operasional di bagian lain organisasi dan bukan sebagai bagian dari pengambil keputusan. Akhirnya suatu etika dan aturan perilaku bisa merupakan buku pegangan atau buku petunjuk kebijakan atau dalam bentuk nama lain nya tergantung jenis organisasinya.

2. Membangun Lingkungan Organisasi Yang Kondusif

Banyak hasil penelitian memberikan indikasi perbuatan salah atau perbuatan curang seperti tindak pidana korupsi terjadi dalam suatu organisasi karena kurangnya kepedulian positif karyawan terhadap perbuatan salah tersebut bahkan dipandang sudah hal yang biasa atau pura-pura tidak mengetahuinya. Kepedulian positif dari lingkungan kerja sangat diperlukan dalam membangun suatu etika perilaku dan kultur oganisasi yang kuat. Rendahnya kepedulian dan rendahnya moral akan menyuburkan tindakan kecurangan yang pada akhirnya akan merusak bahkan dapat menghancurkan organisasi.

Faktor-faktor ketidak pedulian tersebut antara lain disebabkan oleh :

1. Top manajemen kurang peduli tentang hukuman dan penghargaan
2. Umpan balik yang negatif yang dirasakan oleh pegawai yang

bermoral atau bermental baik dan penempatan kerja yang tidak adil

atau tidak berbasis kinerja dan tidak sesuai dengan kemampuan

pegawai.

3. Berkembangnya rasa ketidak pedulian akan organisasi
4. Pimpinan lebih bersifat otoriter dan kurang menghargai partisipasi

Karyawan

5. Rendahnya loyalitas dan rasa memiliki organisasi

f. Anggaran yang tidak rasional dan adanya pemaksaan pencapaian terget yang tidak rasional tersebut.

g. Kurangnya pelatihan pegawai dan kurangnya kesempatan promosi

h. Tidak jelasnya pertanggungjawaban organisasi

i. Kurangnya komunikasi dan metode kerja organisasi yang tidak jelas

Berikut ini hal-hal yang dapat membantu terwujudnya lingkungan kerja yang positif dalam mengurangi resiko kecurangan demi terwujudnya pengembangan organisai antara lain :

1. Memperkenalkan reward system yang berkaitan dengan

pencapaian tujuan dan hasil

2. Memiliki kesempatan yang sama bagi seluruh karyawan
3. Adanya tim orientik , kerjasama dalam mengambil suatu keputusan
4. Program kompensasi administarasi yang profesional dan proritas dalam pembinaan karir.

Pemberdayaan karyawan dalam mengembangkan lingkungan kerja yang positif sangat membantu dalam membentuk suatu etika dan aturan perilaku internal organisasi yang anti kecurangan. Mereka dapat memberikan pandangan-pandangan dalam pengembangan dan memperbarui etika dan aturan perilaku ( code of conduct ) yang berlaku dalam suatu organisasi, Karyawan juga memperlihatkan kontribusinya yang signifikan dalam berprilaku yang sesuai dengan code of conduct tersebut.

Karyawan juga dapat memberikan masukan kepada pimpinan sebelum mengambil keputusan penting atau yang berhubungan dengan masalah hukum dan implementasinya terhadap pelaksanaan sanksi pelanggaran etika dan aturan perilaku organisasi. Masukan juga bisa melalui saluran informasi resmi atau kotak saran serta surat pengaduan tanpa nama terutama telah terjadinya suatu kecurangan yang dilakukan oleh karyawan. Banyak organisasi menggunakan hotline atau menggunakan petugas untuk mencegah terjadinya kecurangan, internal auditor dan bentuk lainnya yang memungkinkan manajemen dapat mengetahui terjadinya tindakan kecurangan secara dini. Untuk menjamin efektifitas hasil kerja suatu internal investigasi maka Internal investigasi harus siap dan memiliki akses yang jelas ke pimpinan.

Membangun/membuat pernyataan nilai dan etika perilaku mesti yang pantas dan dapat dilaksanakan, disusun dari prinsip-prinsip yang dapat diterima tidak hanya kata-kata mengenai hukum/peraturan, tetapi juga diikuti dengan penjiwaan atas maksudnya. Seharusnya aturan perilaku bukan hanya aturan yang keras, bukan dibuat seperti peraturan yang kaku yang mana tidak dapat untuk menjawab atau diterapkan pada semua unit dalam organisasi namun perlu dilakukan observasi mengenai prinsip-prinsip yang dipakai agar dapat dipahami bukan sekedar peraturan, namun memiliki jiwa yang mencerminkan sifat-sifat profesionalitas, kejujuran, integritas, dan loyalitas yang tinggi dalam membentuk organisasi yang bermoral. Disamping itu organisasi yang suatu unit kerja yang memiliki otoritas harus berniat membantu dengan sikap mental/ pendirian yang kokoh dan konsekuen serta meiliki kemampuan untuk menghilangkan timbulnya perilaku curang , melalui proses penegakan kedisiplinan dan adanya kepatuhan dari para manajer dan staf, Proses harus transparan dan dapat dinilai dengan aturan perlaku yang ada , bebas dari pengaruh pertentangan kepentingan ( conflict of interest).

Kemudian oragnisasi harus mempublikasikan hasil kegiatan dan menunjukan perubahan-perubahan yang dilakukan dan mau untuk memperbaiki apa ada kesalahan. Selain itu manajer harus bertanggungjawab atas budaya etika dan perilaku pegawainya. Manajer harus bisa merasakan sakit maupun enaknya tanggungjawab. Mereka harus menjadi contoh untuk berprilaku dan menjalani hukuman atas perilaku yang menyimpang.. Demikian juga ketika pegawai diketahui melakukan perbuatan yang tidak sesuai etika atau terlibat perbuatan curang, investigator harus juga mengetahui peran yang dilakukan manajer. Bisa saja terjadi manajer yang jelek akan menyebabkan pegawai melakukan perbuatan yang menyimpang dari etika dan aturan perilaku..

3. Pelatihan Yang Berkesinambungan

Pegawai baru sebaiknya diberi pelatihan tentang nilai-nilai organisasi atau entitas dan standar-standar pelaksanaan pada saat perekrutan. Pelatihan ini sebaiknya secara ekplisit dapat mengadopsi harapan-harapan dari seluruh pegawai menyangkut :

1. Kewajiban-kewajiban mengkomunikasikan masalah-masalah tertentu yang dijumpai.
2. Membuat Daftar jenis-jenis masalah, termasuk kecurangan yang terjadi atau yang dicurigai untuk dikomunikasikan secara jelas dan spesifik ; dan
3. Informasi bagaimana mengkomunikasikan masalah2 tersebut. Dan juga sebaiknya ada kepastian dari Manajemen Senior mengenai harapan-harapan pegawai dan tanggung jawab2 komunikasi tersebut. Pelatihan semacam itu sebaiknya meliputi suatu elemen “ Sadar akan adanya Kecurangan ( “ fraud awareness”) yang positif tapi tidak ditekankan pada bahwa kecurangan dapat menjadi mahal bagi entitas dan para pegawainya.

Komitmen untuk pendidikan yang berkelanjutan dan kesadaran bagi pegawai atas permasalahan yang berkaitan dengan etika dan anti korupsi. Program pendidikan harus disusun untuk kepentingan organisasi dan relevan dengan keinginan pegawai. Sebagai tambahan dalam memberikan pelatihan pada saat perekrutan , para pegawai sebaiknya memperoleh pelatihan secara periodic sesudahnya. Beberapa perusahaan dapat mempertimbangkan pelatihan berkelanjutan untuk posisi tertentu, seperti karayawan bagian pembelian atau pegawai yang terkait dengan tanggung jawab keuangan. Pelatihan sebaiknya dibuat spesifik bagi pegawai sesuai dengan dengan masing-masing tingkatan dalam organisasi, lokasi geografi, dan tanggung jawab-tanggungjawab penugasan. Sebagai contoh , pelatihan untuk manajer senior secara normal akan berbeda akan berbeda dengan pegawai bagian penjualan , pegawai bagian internal audit dan lain sebagainya.

4. Menciptakan Saluran Komunikasi Yang Efektif

Manajemen membutuhkan informasi mengenai pelaksanaan dan pertanggungjawaban pekerjaan apakah sudah susuai dengan kode etik atau tidak dari masing-masing pegawai. Masing-masing pegawai harus dapat menginformasikan tentang pelaksanaan kode etik tersebut mulai dari pemegang posisi tertinggi sampai yang terendah. Permintaan komfirmasi tersebut minimal dilakukan setahun sekali, hal ini bukan hanya formalitas saja tetapi laporan tersebut betul-betul dapat digunakan sebagai pencegahan dan pendekteksian bila terjadinya perbuatan curang dalam organisasi. Laporan yang jujur dari karyawan sangat dibutuhkan dan bukan atas dasar sakit hati atau irihati pada seseoran.

Demikian juga laporan internal auditor harus ditindaklanjuti oleh manajemen sesuai dengan aturan kode etik yang sudah disepakati. Pegawai harus diberi kesempatan untuk melaporkan perbuatan tidak baik yang dilakukan pegawai, manajer atau kliennya. Sistem ini harus harus menjamin dan menjaga kerahasiaan pegawai agar tidak diketahui namanya dan kelangsungan pekerjannya. Sistem juga hendaknya dapat meningkatkan rasa percaya diri pegawai terhadap sistem yang ada dan mereka merasa terlindung dari penuntutan. Sistem yang terbaik mungkin bisa menggunakan saluran khusus untuk pengaduan dengan menggunakan answering mechine Tak kalah pula pentingnya adanya sistem pelaporan yang dapat digunakan oleh pegawai untuk mendapatkan nasehat masalah dilema etika yang dialaminya setiap saat.

5. Penegakan kedisiplinan

Kedisiplinan merupakan suatu kunci penting keberasilan dalam menerapkan dan memelihara kode etik dalam suatu organisasi. Tindakan disiplin akan dapat mengurangi perbuatan curang yang dilakukan pegawai. Hal-hal berikut ini dapat mengurangi tindakan kecurangan :

1. Investigasi terhadap suatu insiden dilakukan selalu dalam kerangka menegakan kode etik atau terhadap yang melanggar kode etik secara kosekuen.
2. Perlakuan atas suatu kasus harus proporsional dan konsisten.
3. Pengendalian yang relevan atas penugasan dan pengembangannya.
4. Komunikasi dan pelatihan harus sesuai dengan nilai-nilai organisasi, kebutuhan dan sesuai kode etik dan harapan.

Pandangan terhadap konsekuwensi kecurangan harus secara nyata disebarluaskan kepada seluruh pegawai. Pegawai harus disiplin dengan waktu dan sumber daya. Setiap perbuatan melanggar disiplin organisasi akan dikenakan sanksi. Pegawai yang disiplin akan dapat meningkatkan kultur organisasi.

BAB III

PENUTUP

A. Kesimpulan

Pengembangan organisasi adalah rangkaian kegiatan penataan penyempurnaan yang dilakukan secara berencana dan terus menerus guna memecahkan berbagai masalah yang timbul akibat dari adanya peruahan sehingga organisasi dapat mengatasi perubahan dan menyesuaikan diri dengan peribahan dengan menerapkan ilmu prilaku yang dilakukan oleh pejabat dalam organisasi atau dengan bantuan ahli dari luar organisasi.

Yang mana organisasi setiap saat akan dihadapkan dengan berbagai tantangan yang datang dari dalam organisasi itu sendiri maupun dari lingkungan yang menyebabkan organisasi itu harus berubah, oleh sebab itu untuk menghadapi perubahan yang terjadi setiap organisai harus mampu mempersiapkan dirinya dengan membenahi semua perangakat yang ada dalam organisasi tersebut baik dari segi pekerja atau SDM, struktur yang ada, kedesiplinan kariawan dengan membangun kultur dan etika internal organisasi.

pedoman dalam segala kegiatan yang dilakukan dalam PO yaitu:

- Profesionalisme,

- Kerjasama

- Keserasian,keselarasan dan keseimbangan

- Kesejahteraan

Factor-faktor yang mendukung keberhasilan PO

1. Komitmen dari Top Manajemen Dalam Organisasi

2. Membangun Lingkungan Organisasi Yang Kondusif

3. Pelatihan Yang Berkesinambungan

4. Menciptakan Saluran Komunikasi Yang Efektif

5. Penegakan kedisiplinan

DAFTAR PUSTAKA

Sutarto, Dasar-dasar organisasi. Cet.18, Yokyakarta:

Gadjah mada university Press, 1998

Gibson.Dkk, Organisasi dan manajemen. Jakarta:

PT. Gelora aksara pratama.1983

http://www.bpkp.go.id/ivestigasi/kultur